Ключевым решением стало не пытаться стимулировать спрос там, где его физически не было. Компания сместила фокус с продаж на сохранение доверия. Были внедрены гибкие условия отмены, упрощены правила возвратов, усилена поддержка как клиентов, так и партнёров. Это не приносило выручку здесь и сейчас, но снижало уровень напряжения и удерживало пользователей внутри платформы (иногда стоит сделать шаг назад, чтобы после десять шагов вперёд)

Параллельно Booking начал адаптироваться к новому поведению людей. Пока международные поездки были недоступны, сервис усилил сегмент локального туризма: поездки внутри страны для жителей всех стран, короткие выезды, апартаменты вместо отелей. И рекламу покупала именно на такую аудиторию

Отдельную роль сыграла привычка и большой фундамент сильного позиционирования, которое строилось годами ранее. Booking — это сервис, который у большинства пользователей ассоциируется с бронированием автоматически. Даже когда люди не путешествовали, они не искали альтернативы. Платформа продолжала оставаться первым выбором в голове. Это позволило быстро восстановиться, когда ограничения начали ослабевать

Когда спрос начал возвращаться, Booking оказался к этому готов. Миллионная клиентская база, которая знала, что здесь понятные условия, гибкость и минимум рисков, постепенно начала возвращаться. Это позволило платформе восстановить объёмы быстрее конкурентов

В итоге Booking прошёл кризис не за счёт инноваций, а за счёт трёх факторов: доверия аудитории, привычки и грамотной работе с базой

Что взять себе в работу:

• перерабатывать продуктовую линейку и смотреть в новые сегменты аудитории, чтобы удержаться на плаву
• в кризис (и не только) работать на доверие, даже если это не даёт мгновенной выручки
• делать ставку на удержание и привычку, а не только на привлечение
• снижать риски для клиента — это ускоряет восстановление спроса
• сохранять понятные правила и предсказуемость, когда вокруг неопределённость